【看中国2013年12月14日讯】自苹果2007年推出iPhone手机之后，一波智能终端的技术浪潮兴起，将醉心于环环相扣的硬件制造的日本消费电子巨头们逼入波谷。在新的游戏规则下，日本消费电子巨头虽然仍能在零配件供应链上分一杯羹，但剥离传统电子业务、寻找新的产业方向，已经变成它们越来越急迫的任务。
日本消费电子巨头正纷纷撤离阵地。
松下将于2013年底、2014年初停止等离子面板和等离子电视的生产；三菱电机将在2014年4月前退出液晶显示屏业务；东芝在2013年10月把位于波兰的主要供应欧洲市场的液晶电视生产基地卖给了台湾代工巨头仁宝，并将于2013年年底停止在中国大连工厂生产平板电视机；索尼原本对2013财年电视机销量的预期为1600万台，2013年10月，这个数字降至1400万台。
日本消费电子厂商们纷纷剥离、收缩曾经让它们引以为傲的电视制造，并不令人意外。苹果公司引领的智能终端浪潮，早已对日本消费电子巨头的各种产品线形成致命威胁——佳能、尼康、索尼等数码相机的竞争对手，并不是其他相机厂家而是智能手机；索尼PSP游戏机的对手不是任天堂，而是智能手机和平板电脑。
再加上来自韩国、台湾地区乃至中国大陆地区竞争对手的追赶，日本消费电子巨头在传统优势产业的利润一再遭遇挤压。
但日本消费电子巨头并未完全被技术浪潮抛弃，它们仍在智能手机或平板的零配件供应链上占据优势。这缓解了它们的困境，也给了它们向新的产业方向的挺进争取了时间。
被后发对手赶超
日本消费电子产业的发展，始于二战以后，日本以经连会（keiretsu，以银行、制造商或者流通商为核心组成的企业联合）的形式，组成一条垂直产业链，快速发展收音机、电视机、影像设备等产品。
消费电子产业在1980年代成为日本主要的海外投资、出口产业，最巅峰的时候，据日本电子信息技术协会统计，1991年在日本生产的46.7%的彩色电视机和87.3%的卡带式录音机用于出口。
通过不断的技术改进和降低生产成本，日本电子产品在世界范围内获得了成功，相比其他竞争对手，它们一般相对高端、高质高价，引领技术潮流，譬如索尼是晶体管收音机和录音机Walkman的先锋，东芝出品了第一批量产的笔记本电脑，JVC引领了家庭录像机的市场，夏普则是太阳能电池和LCD屏幕的主力选手。
在家电、电脑、媒体播放器、半导体等领域，来自韩国、台湾地区和中国的竞争对手，以后来者的身份入场，经过一段时间的摸索，在产品质量、成本、设计等方面开始追赶。
2007年5月，IBM全球企业咨询服务部门出具了一份报告《走出困境——日本电子企业（以下简称日企）的创新征程》，报告在分析了1995-2005十年间日企和全球竞争对手的运营数据之后发现，世界上其他竞争者的生产力是日企的三倍。日企的平均净利润率为4%，而全球竞争对手为10%，日企的毛利润为8%，而对手为14%。同时，日企在全球电子市场中的占有率十年降低了13个百分点。
报告指出，过去日企凭借其对产品创新的专注，在全球市场中保持着领先地位。然而，世界其他地区的竞争者逐渐在生产力、财务业绩和品牌价值等方面超越日企。
日企内部也有关于这一困境的讨论和反思。2007年1月刊的日本《文艺春秋》上，发表了天外伺郎的一篇文章《绩效主义毁了索尼》。天外伺郎从1964年以设计人员的身份进入索尼，一直在此工作到2006年，历任索尼公司董事、常务董事。
天外伺郎在文中回忆道，在公司创始人井深大领导下的“激情集团”，为索尼开发出独创性产品，让索尼获得成功，但是此后随着井深大退出第一线，受其影响的那一些人不在了，索尼也就开始逐渐衰败。因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情，追求眼前利益的风气蔓延，一些扎实细致的工作、短期内难见效益的工作被忽视。
两年后，IBM那份报告的第一作者、IBM全球电子行业负责人乔治·贝里（George Bailey），被聘为索尼高级副总裁、首席改革长（CTO），助力索尼的架构和商业模式改革。
可是，就在短短两年时间里，一场产业结构调整的风暴已经降临，日企们加速坠入波谷。
错过智能终端列车
以苹果为代表的消费电子厂商的崛起，宣告了日本消费电子企业落寞的开始。如果说前面和同业竞争对手的较量，是硬碰硬地你来我往，这一次，敌人尚未近身，它就已经败下阵来。
索尼和苹果两家公司，经常被人们放在一起比较。其中，2007年苹果推出第一款智能手机iPhone，被看做是两者竞逐过程的标志性事件。
iPhone真正开启了智能手机的时代，谷歌快速跟进推出安卓手机操作系统，助力韩国三星、台湾HTC等手机厂家上位，而日企们不仅没能在第一时间赶上智能手机这趟列车，更可怕的是，智能手机不仅要结束传统手机的世界，还要革日企们引以为豪的数码相机、媒体播放器、手持游戏终端们的命。
根据日本MM调查机构的统计数据，2012年，日本国内手机占有率排名中，苹果以25.5%占据第一名，第二到第五名分别是富士通14.4%，夏普14%，索尼9.8%，三星7.2%。在智能手机领域，苹果自2008年被软银引入日本市场以来，一直稳居第一，2009年到2012年市场份额分别为72%、38%、30%、35.9%。根据调研公司Kantar Worldpanel发布的最新数据，2013年10月份日本智能手机市场中，iPhone更是惊人地占据了76%的份额。
日立、卡西欧、富士、东芝、NEC等公司，纷纷放弃手机业务，曾经跟在日企后面跑的三星，则成为了全球最大的手机制造商。
在日企占据绝对主导地位的数码相机市场，正在大幅萎缩。据日本成像制造协会发布的2013年上半年数码相机全球生产和出货报告显示，包括佳能、尼康、索尼、奥林巴斯等在内的日本所有相机厂商总出货量为2970万台，相比去年同期下降幅度达43%之多。
市场研究机构Newzoo最近指出，约四分之一的美国游戏玩家把时间花在休闲游戏上，但是只有16%的玩家仍坚守游戏机。相比花少量的金额去应用商店下载一个游戏APP，单独购买一个游戏机硬件显然是“巨资”。智能手机对数码相机、游戏机的替代效应，仍在继续。
尽管通过智能终端零部件产业，日企仍然是手机产业链中“隐形”的冠军。譬如，索尼是iPhone摄像头的供应商，夏普是iPhone手机屏幕的供应商之一，但不再以自有品牌而是零部件形式出现在消费者面前，所以不为人所知。
尽管日本有不少目前看来是无可替代的零部件供应商，一位来自日本的零部件厂商告诉南方周末记者，依附日本消费电子终端企业发展起来的零部件企业，绝大多数50%的业务是与日本终端企业相关的，日本消费电子产品的衰落，意味着它们的业务也跟着受到影响，进而影响到产品研发投入、更新换代。这也是近年来三星在材料、零部件领域得以追赶日本的重要原因之一。
这波智能技术浪潮，所带来的一个重要警示是，硬件在今天只是消费电子产品的一部分，而且是越来越趋同的部分。一个完整的产品应该是硬件、软件、服务的结合，日本企业过去引以为傲的制造全产业链，永远都无法自成为一个完整的闭环。
坐守“一亿人口发达国家市场”
尽管日本电子制造业走向了全世界，但仅仅停留在相对成熟的产品种类的本土化生产和销售，随着全球消费电子市场转向数字媒体、游戏、移动设备、软件应用和互联网，它们却仍坚守硬件设备，既没有根据世界的变化推出相应的新产品，除了针对原有产品的“持续性创新”，更没能依托全球市场实现“破坏性创新”的进化。
日企曾经错失过很多次机会。1997年，日本本土市场已经出现了可以上网的智能手机，而现在，苹果的iPhone手机却成为日本市场的主导；2004年，日本索尼推出了全球第一台拥有电子墨水技术显示器的电子书阅读器Librie，而今，亚马逊的Kindle却主宰了电子书阅读器市场；2004年，索尼第一个推出LED电视机，2007年又率先推出OLED电视，但根据Display Search最新数据，2013年第三季度，三星电子以25.5%的市场份额连续31个季度保持全球电视机市场第一名位置。
日本最大的民间咨询顾问公司野村综合研究所（NRI）在《2015年的日本》一书中指出，守着“4亿人口发达国家市场中的1亿人口市场”，一度让日本企业成为了“卡拉帕格斯”（Galapagos）物种（卡拉帕格斯群岛，作为达尔文研究进化论的考察地而闻名。这里的物种独自完成进化，抗击外来物种侵袭的能力低下）。
书中呼吁，世界的变化和多样性应该成为日本的发展动力，日本企业应该“向世界开放门户”、“积极走向世界”，并认为这是日本在明治维新、二战后复兴之后的“第三次崛起”。
以消费电子终端零部件采购为例，以苹果为代表的美国企业，是开放式的全球采购，而日本企业则更倾向于在日本企业中采购，这样相对保守的做法，难保质优价廉，同时有失前瞻性。
“日本企业对自己的技术与制造太过自信，却忘了从消费者端思考产品。”2012年6月出任松下总裁的津贺一宏（Kazuhiro Tsuga）在新闻发布会上发表了这一感言。
类似见解，池田信夫早在2009年便写进了《失去的二十年——日本经济长期停滞的真正原因》一书，“日本的企业作为技术的生产者是非常优秀的，但是作为技术的消费者则显得非常笨拙，这是因为经营者的头脑里还是过去那一套陈旧的商业模式，IT界最大的优势就在于提供最新的服务，可日本的经营者还在想方设法去钻研怎么降低既有技术的成本。”
池田信夫认为，日本的技术水平仍处在世界前列，但是缺乏将技术和生产力结合起来的经营战略以及能够将战略运用于实践的领导级人物。
不管愿不愿意，环境逼着日企们改变。2008年金融危机，2011年地震、海啸、核泄漏事件，日元升值，对走在下坡路上的日企们来说更是雪上加霜。2008年，索尼、日历、松下、富士、夏普、NEC等亏损高达170亿美元。2009年，三星的年度经营利润比日本九大消费电子厂家的利润总和的两倍还多。
日企们也开始反思它们的同质化竞争问题，太多日本厂家生产同一级别的产品导致重复研发、减少规模效应和议价能力，并进行了一系列公司间的合并重组。2008年5月15日，音响制造商JVC和建伍公司（Kenwood）合并为一家，新公司命名为JVC Kenwood控股。2009年4月，瑞萨科技（Renesas）和NEC电子半导体业务合并组成瑞萨电子。2009年12月，三洋并入松下集团。2012年4月，索尼、东芝和日立共同成立了中小型液晶面板公司Japan Display，形成研发合力。
日本电子制造企业的创新能力依然很强。2013年10月，汤姆森路透集团发布2013全球创新企业百强名单。美国高居第一位，入榜企业数从去年的47家降至45家，日本仍高居第二，入榜企业从去年的25家增至28家，主要电子厂商都在列，排第三的法国为12家。此外，瑞士4家、德国和韩国各3家、瑞典2家。中国企业无一入榜。
“要么复兴，要么消亡”
传统电子业务严重受挫之后，日本电子巨头的策略是，剥离家电、手机、半导体等利润单薄竞争又激烈的产品制造，聚焦自身具备优势的行业，布局新战略赢利点。
夏普发布的2013年到2015年的中期经营计划中，健康医疗、机器人、智能住宅、汽车、水和空气安心工程和教育领域，成为新确定的发展领域；东芝不断强化数据存储，2013年12月初刚刚收购了OCZ旗下企业级、消费级以及软件等固态硬盘事业，发力智能社区；日立明确了将优势领域锁定在铁路和信息系统等基础设施相关领域。
2012年4月上任的索尼CEO平井一夫，上任之初就提出“一个索尼”的口号，索尼继续锁定电子与影视音乐娱乐，希望通过软硬结合，复兴电子业务。
当年，索尼从爱立信买下索尼爱立信的股份，重新发力智能手机。为了打破相机和手机部门的壁垒、让双方更好地合作，平井一夫甚至把卡片机部门的人员从相机部门剥离，直接放到手机部门来考核。
“要么复兴，要么消亡。”在平井一夫态度坚决的领导之下，持续4年亏损的索尼，终于在2012财年扭亏为盈。
平井一夫还公开强调“将医疗业务培育为索尼的支柱”。2010年，索尼收购了从事细胞分析仪业务的美国iCyt公司。2012年10月，又与奥林巴斯合资成立了外科内窥镜业务公司，同一年，索尼还决定将共同开展基因组分析业务的M3纳入旗下。
2013年8月，索尼计划与全球最大的基因分析仪器厂商美国Illumina成立合资公司，在日本推出服务。除了承接基因分析业务外，还将面向制药厂等推出收集遗传信息的数据库业务。这将激活索尼在影像、数据分析方面的技术实力。
松下则逐步放弃消费电子，利用电池方面的优势，向汽车电子、住宅能源系统等商用领域扩展。2013年4月1日起，松下将88个BU（经营单位）整合为49个事业部，每个事业部打通研发、生产和销售环节，肩负起利润增长的责任。这49个事业部又归属于AVC网络（黑电）、电化住宅（白电）、环境方案（能源与照明）、汽车电子四大事业公司。同时，它们打出口号来，要在继承贴近顾客生活的“家电DNA”的同时，从住宅，社会，商务，旅行，汽车等多个空间·领域扩展顾客的美好生活。
松下将于2013年底、2014年初停止等离子面板和等离子电视的生产，并调整在中国和美国市场的彩电销售模式，使电视机业务尽快扭亏；手机业务方面，则向商用领域转移；电路基板业务，向基材、半导体包装事业转移；光驱业务，扩大外包，进行日本国内生产据点整合。
松下总裁津贺一宏计划在2013财年和2014财年两年内完成所有亏损业务“止血”，要求各事业部以营业利润率5%以上为目标，未能达标的事业部，将被裁掉。
在裁掉事业部之前，津贺一宏先裁了自己的工资。由于2013年第一季度财报业绩不佳，2013年4月，津贺一宏和董事长大坪文雄自愿将2012年11月以来的薪水退还40%。其他高管也退还了自己工资的20%。此后，津贺一宏和新任董事长长荣周作薪水削减50%。
重组逐渐改善了营业状况，加上国内外的经济复苏和日元贬值，根据各家发布的预期数据，2013财年8家主要电子企业企业的盈利合计将复苏至顶峰时期（2007财年）的70%。
一名日企人士向南方周末记者表达了他的担心，如果不能主动走出卡拉帕格斯群岛怪圈，即使转移到其他领域，日企们是否还将重蹈覆辙？
