回想我們所做的決定，常會認為好決定帶來好結果，壞決定帶來壞結果。（圖片來源：Adobe Stock）
陷入「結果論」，犯了「後見之明偏誤」
現在，先想想你去年做出的最佳決定，然後再想想最糟的決定。我敢打賭，你的最佳決定帶來了好結果，而最糟的決定則導致了壞結果。
我認為下這項賭注穩賺不賠，因為「結果論」經常發生在我們周遭。作家與部落客會立即向大眾分析週日賽況，而許多人常會放馬後炮，在禮拜一評論四分衛的表現。根據我打撲克的經驗，「結果論」是常見的思維模式，人人無不受其困擾。一旦過度認為結果與決策品質關係密切，便會影響我們每天的決策，更可能產生影響深遠的不良後果。
我向企業主管提供諮詢服務時，偶爾會從這項練習開始：要求小組成員參加第一次會議時，簡單介紹他們去年做出最佳和最差的決策。我碰到的所有人都是提出最佳和最差的「結果」，而不是說出最佳和最差的決策。
在一群執行長和企業主的諮詢會議上，一名與會者指出，解雇公司總經理是他最糟糕的決定。他如此說：「自從我們解雇他之後，一直找不到合適的替代人選。我們後來又請了兩個人擔任總經理，但是銷售業績仍不斷下滑，公司狀況不佳。我們還找不到跟前任總經理同樣好的人選。」
這情況似乎很糟，但我相當好奇，便詢問這位執行長，為何他認為解雇總經理是很糟糕的決定(除了結果不好之外)。
他說明決策過程與決定解雇總經理的理由，「我們檢視了直接競爭對手和可以相互比較的公司，認為公司表現不如對手。我們認為自己應該有更優良的表現和發展，問題可能出在領導階層。」
我問他做決策時是否曾與那位總經理溝通，讓他了解自己的職能缺口，以及能夠如何改善。這位公司執行長確實曾與總經理一起找出問題，還聘請了一位主管顧問，幫助總經理提升他最欠缺的領導能力。
但在接受主管顧問協助之後，總經理依舊未能提振業績，於是公司便考慮拆分職責，讓他專注於自己的強項，將其他職責轉移給另一位主管。然而他們覺得這不可行，因為這可能會打擊總經理的信心，員工或許也會認為這是對總經理的不信任投票；而且讓兩個人分擔原本一個人便可勝任的職位，公司也得承受額外的財務壓力。
最後，這位執行長說明他們公司外聘高層人員的經驗，以及對現有人才的了解，分析起來足以合理認定，公司將能找到更好的替代人選。
我問了台下的高級主管：「有誰認為這是很糟糕的決策？」每個人當然都同意那間公司已經深思熟慮，並且根據當時所知的情況做出合理的決定。
這個案例感覺像是糟糕的結果，而非錯誤的決策。由於最終結果與決策品質間的關係不完美，導致這位執行長甚為苦惱，甚至不利於該公司的後續決策。這位執行長因為結果不佳就認為是自己的決策不對，並為此痛苦不已並深感遺憾。他明確表示，要是能更早知道「開除總經理會讓局面更糟」就好了。
他後續的決策行為也反映出認為自己做了錯事。他不僅陷入「結果論」，也犯下雷同的「後見之明偏誤」(hindsight bias)。所謂「後見之明偏誤」，即是得知結果後，將之視為不可避免的事情。當我們說「早知道那件事會發生就好了」或「早知道事情會變成這樣就好了」，就陷入了「後見之明偏誤」。
我們之所以會有這種觀念，全是因為過度認定結果與決策息息相關。在評估過去的決策時，人們經常犯下這種錯誤。就像一堆人批評皮特·卡羅爾不該在超級盃的最後關頭下令傳球一樣，這位執行長也掉進「結果論」的陷阱，忽略了自己(和公司)仔細分析過局面，只著眼於糟糕的結果。最後由於決策沒有奏效，也因此把結果視為不可避免，殊不知那其實只是機率問題。
我在讓參與者找出最佳和最差決策的練習中，從未見過任何人提出「結果不差的錯誤決策」或「結果不佳的合理決策」。即使隨便都能看出決策與結果搭不上線，人們依舊認為兩者息息相關。一個人只要夠清醒冷靜，都不會認為「酒駕後安全返家」能代表「酒駕是好事」或「駕駛技術高超」。若是根據這項幸運結果而改變未來的決策，不僅相當危險，也是前所未聞(會這樣想的人，大概都是在喝得爛醉、顯然想自我欺騙的時候)。
而這正是那位執行長所做的事。他根據結果而非決策品質去調整自己的行為，就像認為自己喝醉時開車技術更好。
（待續）
